Le Management Transversal

Le Management Transversal

Dans un contexte où la décentralisation des responsabilités va devenir de plus en plus conséquente, le niveau d’exigence des collaborateurs ne peut que s’accroitre. Ils sont soucieux de développer leur employabilité, et les hiérarchiques qui ne joueront pas le jeu auront à gérer de fortes tensions. Le collaborateur n’est plus un subordonné mais un partenaire, et le fossé hiérarchique va se réduire progressivement.

A ce titre, chaque salarié va être attentif à sa marque personnelle, ce que nous appelons plus volontiers « personal branding » . Il va être légitimement en attente d’une mise en valeur de sa propre contribution. Auparavant, le manager pouvait s’approprier les résultats de son équipe. D’ailleurs, ses propres objectifs se confondaient souvent avec ceux de son équipe sans que cela ne soulève de réactions particulières. 

Aujourd’hui une telle approche n’est plus envisageable :

  • la dispersion des contributions liée au fonctionnement en réseau ne rend plus réellement possible une telle approche
  • l’exigence du salarié vis-à-vis de son manager va obliger celui-ci à mettre en place un management personnalisé.

En la matière, nous allons vivre une vraie transformation des pratiques d’évaluation. Le manager devient plus que jamais le gestionnaire de la ressource humaine.

En revanche, la fonction de l’animation de l’équipe (stimulation, accompagnement, suivi des performances) ne pourra pas être déléguée et va devenir centrale dans le métier de manager hiérarchique. Voilà une révolution importante à vivre lorsqu’on sait que beaucoup de managers sont issus de la technique et sont plus orientés sur le pilotage des activités, que sur la valorisation de leurs collaborateurs.

Nul doute que l’évaluation des performances va connaître une profonde transformation dans les années à venir. Elle va devenir bilatérale et se réaliser sur des cycles courts. Impossible d’imaginer alors que les salariés puissent se satisfaire d’un entretien formel une fois par an. Impossible d’imaginer que le collaborateur ne puisse pas s’exprimer sur ses propres attentes vis-à-vis de son encadrant. 

« J’évalue mon collaborateur, mais j’accepte aussi d’être évalué. Je suis là pour aider mon collaborateur à atteindre ses objectifs, et il est là pour m’aider à atteindre les miens ».

Une telle approche ne peut s’envisager que dans une démarche partenariale qui libère les énergies et les discussions.

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